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      究竟中國制造該怎么辦？是制造業向互聯網轉變，還是互聯網向制造業轉變？是他們互相合作，還是互相“競爭”惡性循環？

      【2015”影響力·中國“春季峰會特別報道：“互聯網+”帶來的升級與轉型機遇】比較德國與中國、美國的互聯網生態圈，看上去德國的信息產業不那么創新不斷，卻更注重與傳統產業的結合。德國信息學精英喜歡去寶馬、奔馳這樣的大公司，參與具備充分工業色彩的項目。“滴滴打車”和“快的打車”等在中國紅極一時的APP，在德國沒有多少市場。德國所有出租車和機場都有相應的APP和網站。因為強大的監管與充分的競爭，德國所有的銀行都有網絡營銷和APP移動產品，所以中國的余額寶和理財通在德國幾乎沒有影響力。

       與互聯網崛起相伴隨，中國制造業進入了一個賣方市場和買方市場并存的時代。一方面，大量商品賣不出去；另一方面，人們到處尋找高品質商品。究竟中國制造該怎么辦？是制造業向互聯網轉變，還是互聯網向制造業轉變？是他們互相合作，還是互相“競爭”惡性循環？那些力不從心的老一代中小制造業主，或可激流勇退？

“用戶體驗為王”融入互聯網，而不是相反

        近兩年來，德國“工業4.0”概念在我國熱炒，在制造業及從業人士當中熱得發燙，似乎唯有德國的以工業為主導的產業互聯網才是真正“高大上”，而我國以用戶為中心的消費互聯網似乎就是“屌絲”而不值一提，而事實真的如此嗎？我國基于互聯網的智能制造之路又該如何走呢？

互聯網核心是“用戶體驗為王”

      無論是以工業為主導的德國4.0，還是我國的消費互聯網和產業互聯網，其核心都必須以“用戶體驗為王”，只不過由于各國的發展階段、國情不同而采取的路徑不同而已。

     所謂“用戶體驗為王”，即以用戶需求為導向、以體驗為核心。在精準把握用戶需求方面，可以利用互聯網、大數據和云計算等最新技術，通過用戶的主動訴求和智能分析用戶需求；在滿足用戶體驗方面，一則在產品的生產、設計和提供等方面更為簡單、便捷，用戶能夠深度參與其中，二則整個過程更為透明化，更容易贏得用戶的信任。

      在當今時代下，能夠更好地實現“用戶體驗為王”的，非互聯網技術莫屬。互聯網之所以被稱為第三次工業革命，其主要作用體現在如下三個方面：首先能夠有效打破信息不對稱，優化資源配置。我國是一個各方面發展都極為不均衡的大國，不僅信用體系不健全且工業化基礎很差，這就導致信息極為不對稱，交易成本很高。而互聯網則可以打破時間、距離的限制，使得各類信息高度透明、公開化，就能夠實現資源的優化配置。例如，滴滴打車軟件也可以有效地就近撮合出租車司機和打車人之間的交易，既能有效降低出租車司機的空駛率又能大幅度減少打車人的等待時間。其次，滿足用戶潛在需求，創造嶄新市場。創新能力強的企業家能夠更有效地利用互聯網等新技術，把用戶的潛在需求激活，進而創造藍海市場。去世的喬布斯就是其中的翹楚，IPOD、iPhone、IPAD等一系列利用互聯網技術的新產品就徹底引爆了新市場，每一次都能帶來“饑餓營銷”的效果。第三，打破行業界限，促進產業融合。互聯網技術打破了不同產業之間的界限，不同的產業開始融合成新產業。例如，通信業、傳媒業和IT業融合成信息服務業，金融業、IT業融合成互聯網金融業。

      在我國，一方面人數眾多就更能夠充分發揮互聯網的聚集效應，另一方面消費市場很不規范且正處于消費升級的新階段，互聯網自然就先從消費市場生根發芽，阿里巴巴、百度、騰訊、小米等互聯網巨頭無不是抓住了消費互聯網市場的巨大機遇并通過解決用戶痛點而實現了自己的超常規發展。我國的市場條件和德國存在顯著的區別，因此我國的互聯網化首先是從消費互聯網開始，而德國則更側重于傳統工業的互聯網化。

智能制造須“用戶體驗為王”

       我國傳統制造企業長期以來依靠勞動力、土地、資源等方面的低成本優勢，通過規模化生產，創造了巨大的競爭優勢，但其路徑依賴也導致其難以適應互聯網時代下的用戶的個性化、定制化和精準化需求，更難以成為真正的智能制造企業。而當我國的消費互聯網取得了巨大成功之后，開始快速向傳統產業進發，進而實現傳統產業的互聯網化。至于傳統制造業，如何通過“互聯網+”來實現向“智能制造”的轉型呢？這需要觀念、商業模式、生產流程、組織機構的徹底重構和再造。

       傳統制造企業一直以來以自我為中心，認為自身對于制造業最為精通，格力電器董事長董明珠就是一個典型例子，但現實是互聯網正在快速顛覆傳統制造業，蘋果和小米公司等互聯網公司攫取了絕大部分的手機業利潤。在這種情況下，傳統制造企業首先要放下身段，歸零之前的觀念，放空自身，以小學生的心態向先進的互聯網企業學習如何更好地滿足用戶需求和更好地提升用戶體驗。其次，積極主動融入互聯網。在用戶永在線、萬物皆互聯的移動互聯新時代下，互聯網是萬事萬物的底層架構，任何事物都必須遵循互聯網規律，制造業自然也不能例外，這就要求傳統制造企業主動融入互聯網，而不是被動等待互聯網對自身的顛覆和革命。第三，核心是滿足用戶體驗。在當今時代下，用戶需求日益個性化、定制化和精準化，這就要求傳統制造企業重建與用戶之間的供需關系，以用戶需求為導向，從傳統的大規模制造向大規模定制轉型。海爾則通過“眾創匯”的用戶交互定制平臺來更好地滿足用戶體驗，在眾創匯平臺上，用戶可通過多種終端查看產品“誕生”的全過程，如定制內容、定制下單、訂單下線等10個關節性節點，產品生產整個過程都盡在用戶“掌握”中。

      另一方面，傳統的“BTC”的商業模式在前期產品設計中沒有用戶的深度參與，一方面難以準確把握用戶的個性化需求，另一方面難以激起用戶的情感共鳴。而“CTC”的商業模式則以用戶需求為導向，通過一個個用戶的個性化定制而形成大規模的定制，更能激發用戶的情感認同，自然忠誠度也更高。海爾的網絡商城可以滿足用戶的個性化需求，每個用戶都可以選擇自己喜歡的顏色、款式、性能、結構等，在下單之后，也能隨時了解產品到了哪一個工位、哪一個工序、有沒有出廠、有沒有開始送裝。

      此外，要以“用戶體驗為王”和實踐“CTC”商業模式，就必須致力于實現全流程端到端互聯，打造柔性制造的工廠和供應鏈，實現供應鏈和生產流程的“個性化、靈活、高效、快”。海爾的“海達源”模塊商資源平臺就是其中很好的實踐，該平臺是海爾為供應商提供在線注冊、直接對接用戶需求的零距離平臺。在平臺上，海爾向全球一流模塊供應商發布用戶需求，模塊商憑借滿足需求的模塊解決方案無障礙進入平臺搶單，并在生產全過程實現用戶可視化；模塊商的注冊、響應需求、方案選擇結果、評價結果等全過程都將在平臺上透明化，由用戶對模塊商進行考核。據稱，海爾模塊商資源平臺已經入駐了3700多家模塊商，提供了2000多個解決方案。

       最后，互聯網更為平等、開放、自由，自然也要求企業組織結構更為扁平化，這也要求傳統的代表秩序的、層級森嚴的金字塔型的組織結構轉變為代表自由的、平等的、扁平化的組織結構，海爾等公司把之前的大事業部達成一個個面向用戶和市場的“阿米巴”，以更靈活地滿足用戶的需求。

       真正的“智能制造”，絕不是互聯網融入傳統制造業，而是傳統制造業融入互聯網。